Интервью бывшиго директора машзавода А.С. Манылова, возглавлявшего его в течение более сорока лет.

— Александр Степанович, как Вы оцениваете обстановку на заводе сегодня и какие, на Ваш взгляд, первостепенные вопросы надо решать его коллективу в условиях кризиса?
— Нам, заводчанам, больно видеть и воспринимать безотрадные реалии сегодняшнего дня. В то же время нам искренне хочется, чтобы завод, хотя бы к своему 100-летию, которое будет отмечаться в 2013 году, не только достиг тех показателей производства, которые были к началу 1990-х годов, но и значительно превзошел бы их.
Мировой финансовый кризис не оставил без «внимания» и наш завод: уже осенью прошлого года начались задержки платежей за отгруженную продукцию, резко снизились объемы заказов, обострились проблемы снабжения сырьем, материалами, энергоресурсами и, как следствие, участились простои производства, падение зарплаты тружеников и другие кадровые и социальные негативы.
И чем дальше, тем острее становятся эти проблемы. Руководители и специалисты завода пытаются использовать имеющиеся ограниченные производственные и коммерческие возможности, чтобы удержать завод на плаву.
Я подчеркиваю, сегодняшние возможности завода крайне ограниченны, и ему безотлагательно нужна серьезная финансовая помощь. Если в текущих финансовых проблемах заводу будет оказана помощь и начнутся платежи за продукцию, то он выйдет из кризиса своими силами.
Но кризис не вечен, он пришел и уйдет. Когда же закончится кризисная ситуация в стране, пока предсказать трудно. Но в одном можно не сомневаться, что при первых же подвижках к лучшему в работе предприятий металлургической и других отраслей промышленности России и ближнего зарубежья, начнется существенный рост потребностей на продукцию баймакцев.
В зависимости от того, сможет ли завод удовлетворить возросшие потребности в конкурентоспособной продукции, во многом будет определяться его дальнейшая работа и развитие на перспективу.
Сегодня, занимаясь неизбежной текучкой, необходимо решать вопросы не только послекризисного периода, но, главное, заглянуть вперед, хотя бы лет на 5-10.
Проблем и задач множество и их, конечно, надо решать: это и оптимизация размеров предприятия и его структуры управления, вопросы качества продукции, снижения затрат на производство и т.д. и т.п. Но ни одна из них не гарантирует успех, если не решить две первоначальные, определяющие все основное: во-первых, необходимо четко сформулировать стратегию развития завода, его миссию в Баймаке и правильно определить главную цель, к которой он должен стремиться; во-вторых, с учетом намеченных перспектив развития завода должна быть правильно определена кадровая политика, определены все меры по кадровой работе под конкретную производственно-техническую и коммерческую программу.
Сегодня самое ценное на заводе — это кадры. К сожалению, пока должным образом доработанных документов нет ни по первому, ни по второму вопросу. А делать это нужно безотлагательно, не дожидаясь окончания кризиса. Потом будет поздно.
— Скажите, на чем Вы основываете первостепенность этих задач?
— Такие выводы по вопросам работы завода и о возможных сценариях его развития — от самых оптимистических до самых плачевных, я делаю, во-первых, из анализа его работы за последние более чем полвека.
А, во-вторых, мне известна судьба некоторых предприятий отраслевого машиностроения цветной, а затем и черной металлургии, в состав которых входил «Баймакский машиностроительный завод».
Все эти годы я был в составе совета директоров ВПО (Всесоюзное производственное объединение) и концерна, знал эти предприятия, а с некоторыми бывшими руководителями Министерства и заводов поддерживаю товарищеские связи в настоящее время.
Так что основания для некоторых выводов у меня есть.
— Давайте, поконкретнее об этом.
— Дело в том, что огромное количество технологического оборудования горно-металлургических предприятии работает в условиях или интенсивного абразивного износа, или высоких ударных нагрузок, или разных агрессивных сред, которые приводят к ускоренному его износу, прежде всего, рабочих органов, которые нужно своевременно менять. Поэтому потребность в оборудовании и в запасных частях настолько велика, что в советское время министерства черной и цветной металлургии вынуждены были иметь специальные службы главного механика и содержать заводы и литейные цеха по их производству.
В 1988 году среди 94 литейных цехов и заводов страны наш завод по общему объему производства отливок занимал 6-е место после крупных предприятий Сибири, Казахстана, Норильска и Узбекистана, а по выпуску прогрессивных в то время сплавов типа ИЧХ — первое место в Министерстве. При этом литье было качественное, например, футеровки мельниц из сплава ВУ были удостоены «Знака качества».
При распаде Советского Союза и переходе к рынку в 1990-х годах почти все литейные цеха и заводы снизили объемы производства. По имеющейся информации, сейчас в период мирового финансового кризиса снова идет ликвидация ведомственных литейных цехов, так как экономичней получать готовое литье, чем содержать свои дорогостоящие литейки с низким качеством изделий.
Все это усиливает дефицит литейной продукции в стране и повышает значимость ОАО «БЛМЗ», как авторитетного поставщика высококачественной продукции.
Сегодня главное, чтобы наш завод сохранил и укрепил свой потенциал крупного и надежного поставщика литья и уяснить, как избежать другой нежелательной участи.
Для этого интересен опыт работы в условиях рыночной экономики тех предприятий, которые по объемам производства, численности работающих, по своей истории похожи на наш литейно-механический завод. Для сравнения по таким показателям подходят три подобных предприятия. Первые два: Уфимский завод горного оборудования, позже ОАО «Горнас» и Новосибирский машиностроительный завод, позже — ОАО «Завод «Труд».
Многие годы эти заводы работали в системе отраслевого машиностроения Минцветмета СССР вместе с нашим. Так вот на сегодня Уфимский «Горнас» практически прекратил свое существование. Лишь в одном из зданий нашего завода сейчас размещен небольшой его участок по сборке насосов, где работают 17 баймакцев. Это все, что осталось от самого крупного производителя насосного оборудования в металлургии всего СССР, где трудилось в свое время более 800 человек.
В то же время Новосибирский ОАО «Завод «Труд» стал успешно развивающимся предприятием, так же, как все, переживает сегодня кризис, но при этом работает над вопросами поставки продукции на многие годы вперед и активно расширяет свое производство на новых площадях.
Для полноты сравнения хочется отметить еще один завод не нашего Министерства, но очень близкий по своему развитию и градообразующему значению с нашим Баймакским. Это — Красноуфимский механический завод (позже — опытно-экспериментальный) — ведущее промышленное предприятие города Красноуфимска — районного центра в Свердловской области.
В ноябре 1941 года в приспособленных помещениях постройки начала XX века было размещено 168 единиц оборудования, эвакуированного с разных предприятий страны, и первые 179 специалистов приступили к производству продукции для фронта.
Завод активно развивался в военное и послевоенное время, численность работающих достигла 1200 человек.
Для сравнения: на БМЗ в 1957 году было 300 человек, к концу 1980-х численность достигла 1200.
Но в 90-е тяжелые годы Красноуфимский завод стал неплатежеспособным, начались простои производства, численность сократилась до 300 человек. В сентябре 1998 года на предприятии было введено внешнее управление. Завод был частично приватизирован и оказался в частных руках. В 2005 году у него было три хозяина и неопределенное будущее. Численность трудящихся снизилась до 235 человек.
По непроверенным данным, завод уже прекратил свою деятельность.
Вот такова судьба трех заводов, которые по многим показателям близки Баймакскому, но имеют такие разные судьбы.
— А какая судьба ожидает наш завод?
— Любая судьба названных выше предприятий может стать реальной судьбой ОАО «БЛМЗ». Все зависит от того, какие меры в ближайшее время будут приняты или, наоборот, не будут приняты по выводу завода на лучший вариант развития.
Конечно, предпочтительна судьба Новосибирского завода «Труд», который в начале экономических реформ имел многие показатели для выживания и развития значительно хуже и проблемы сложней, чем это было на нашем заводе. Но «Труд» не только выжил, сохранил коллектив и успешно развивается, но и сохранил многие объекты социальной сферы, начиная с 1997 года строил жилье, выделяя его, в первую очередь, молодым специалистам.
По моим наблюдениям, все, кто сокращал численность коллектива и объемы производства, не стали успешными.
Но сохранить любое предприятие в рабочем состоянии тоже можно по-разному. Например, самый крупный завод отраслевого машиностроения Минцветмета СССР «Востокмашзавод» многие наши заводчане знают по совместной работе в одном объединении. Так вот он тоже приватизировался, акционировался, стал частным предприятием, остановил выпуск знаменитого на всю страну горно-шахтного оборудования, литейное производство снижено до 30 % к прежним объемам,прекратилось производство сплава ИЧХ28Н2. Численность работающих снизилась с 6500 человек до 1200.
Однако от этого крупный областной город Казахстана Усть-Каменогорск особо не пострадал. Также не пострадала Уфа от исчезновения завода «Горнас». Видимо, не произойдет существенных изменений в экономике и социальной жизни полуторамиллионного Новосибирска.
Это все потому, что все отмеченные предприятия — не градообразующие. Но если же наш завод по аналогии с «Востокмашзаводом» снизит объемы производства и численность работающих, к примеру, в пять раз, то для сотен заводчан, да и для всего Баймака — это трагедия.
А вот если он по аналогии с Новосибирским «Трудом» увеличит выпуск продукции к уровню 1991 года хотя бы в 1,5 или 2 раза, что в сопоставимых ценах 2008 года равнозначно 1,5 или 2,0 миллиардам рублей, — то это основа достойной жизни заводчан и разрешение многих проблем: это дополнительные житейские блага для всех горожан и, в том числе, для заводчан, живущих в этом городе. Выгодно всем.
Но встают вполне логичные вопросы: реально ли в обозримом будущем получить такие объемы продукции и будет ли это выгодно собственнику или другому держателю акций завода?
По предварительным расчетам, с учетом опыта прошлого и имеющихся потенциальных возможностей, для завода в ближайший период такие объемы производства реальны, в том числе к 2013 году не менее 1 миллиарда рублей.
Что касается собственников, то здесь не надо строить иллюзий: ни один из них не будет работать во благо города и во вред себе. Но если при указанных объемах гарантируется рентабельность производства и хорошая прибыль, обеспечивающая достаточное самофинансирование предприятия и какой-то разумный уровень других расходов по планам собственника, то всегда можно найти компромиссное решение, устраивающее всех участников бизнеса, определяющих судьбу завода: собственника, власть и коллектив.
— И какой отсюда вывод?
— Вывод мне представляется таким: во-первых, нужно документально узаконить концепцию развития завода, как градообразующего предприятия. Уже это одно определяет необходимость увеличения производства и, соответственно, занятости людей на заводе.
Достигать намеченных объемов производства на первом этапе работы после кризиса неизбежно придется на том оборудовании и на тех технологиях, которые есть. Но это допустимо в первые год-два. Затем нужно переходить на современные прогрессивные технологии, подготовку к которым нужно было вести уже вчера: изучать рынок, создавать производственные мощности и т.д., и т.п.
Но прежде нужно разработать грамотный комплексный бизнес-план со всеми расчетами, мероприятиями, потребным их финансированием, с убедительными аргументами по окупаемости проекта и его коммерческой и социальной значимости не только для Баймака, но и республики.
Первоначальный вариант такого плана могут сделать только специалисты завода, ибо только они знают все внутренние резервы, имеют профессиональную подготовку и огромный практический опыт работы. Если к доработке технической и коммерческой части проекта привлечь ученых Магнитогорского государственного технического университета, которые тоже неплохо знают наше производство, то будет создан уникальный документ по развитию завода, с которым можно выходить на самые высокие инстанции государственного и коммерческого уровня.
— А насколько поучительны уроки истории?
— При разработке плана развития следует учесть некоторые события и показатели из прошлого. В советский период работы завода (1957-1991гг.) был стабильно высокий рост выпуска продукции, который за 34 года увеличился в 47 раз в сопоставимых ценах.
Такой рост выпуска продукции достигался, прежде всего, за счет внедрения новых технологий и оборудования, ускоренного освоения новых прогрессивных в то время видов литья и внедрения их в производство.
За счет высоких темпов развития производства, высокорентабельной продукции была создана не только устойчивая эффективная экономика, но и решались многие заводские и городские социальные проблемы. Все это актуально и сегодня.
И в ближайшее время объемы заказов на баймакскую литейную продукцию могут быть неограниченными, если будет обеспечиваться ее конкурентоспособность по качеству и по цене.
Этого достичь можно, как и прежде, за счет внедрения новой техники и технологии. Такие наработки на заводе имеются. Короче, сегодня нужны долгосрочные кредиты или другие источники финансов и действия по достижению намеченных целей.
— Какова кадровая политика завода?
— При любых технологиях, любых началах успех дела всегда определяли и определяют кадры. Первое, что нужно от работающих на заводе — это личная активность. Раньше одним из показателей такой активности была рационализаторская работа.
Особенно волнует инженерный корпус, без которого никакие современные технологии и их внедрение в производство не реальны.
Уместно вспомнить, с каким трудом готовились эти кадры, особенно специалисты-литейщики, и как катастрофически мы теряли их при переходе на рыночные условия. В 1957 году из 56 руководителей и специалистов завода только 8 имели специальное образование, в том числе с высшим 2 и ни одного литейщика среди них.
К началу вхождения в рынок в 1992 году на заводе работало 224 дипломированных специалиста, а на 1 января 2009 года имели высшее и среднее образование 118 человек. То есть их численность за годы реформ сократилась почти в 2 раза, а литейщиков и металлургов — более чем в 3 раза.
С помощью Администрации района были приняты меры по подготовке молодых специалистов за счет завода. За период с 2005 года заводом направлен на обучение в Магнитогорский технический университет и учится в настоящее время 31 студент. В 2010 году должны закончить институт первые 10 заводских студентов.
Но все ли они придут на завод? Как минимум, для этого им нужно гарантировать интересную работу, хотя бы приемлемую зарплату и главное, убедительную перспективу на будущее. Вот именно этими вопросами с помощью Администрации района нужно сейчас заняться всем специалистам завода.
— Наша беседа, Александр Степанович, подходит к концу. Что бы Вы хотели сказать в заключение?
— Заканчивая беседу, мне бы хотелось отметить, что сегодняшнее поколение заводчан тоже выполняет историческую миссию по решению проблем спасения и развития завода, как это делали их отцы и деды в 50-е и 90-е годы прошлого века.
Эта проблема не только экономическая и социальная, но и нравственная. И будет непростительно потерять то, что создавалось тяжелым и бескорыстным трудом старших поколений. Нужно сделать все, чтобы этого не случилось.
Вел беседу А. БАЙНАЗАРОВ.